Perşembe Konferansı (27.12.2012)
BENCHMARKING MUHAFAZAKÂRLIĞI VE REKABET
Prof. Dr. Erdal Türkkan
eturkkan@rekabet.gov.tr
Benchmarking (bilgileşim, kıyaslama), rekabet sürecinde giderek önem kazanan bir stratejik yönetim metodudur. Rekabet açısından benchmarking, bir teşebbüsün, örgütün veya örgüt içinde bir birimin performansını arttırmak amacıyla, kendi uygulamalarını başkalarınınkiyle karşılaştırarak, nispi üstünlük sağlayabilecek en iyi uygulamaları tespit etmesi ve kendi bünyesine uygun hale getirerek uygulamaya koyması süreci olarak tanımlanabilir. Benchmarkingin giderek yaygınlaşması, bu metodun yararlı olup olmadığından çok nasıl ve ne ölçüde uygulanacağı sorusunu ön plana çıkarmaktadır. Bu konuda karşımıza çıkan en önemi tehlike ise benchmarking muhafazakârlığıdır.
Bugüne kadar benchmarkingin nasıl ve ne ölçüde yapılacağı konusunda çeşitli uyarılar ve öneriler ortaya atılmıştır. Bu uyarılardan en önemlisi şüphesiz benchmarkingin bir taklit veya aynen alma alışkanlığına dönüşmemesidir. Yukarıdaki tanımda da belirtildiği gibi benchmarking süreci mutlaka, kendi bünyesine uygun hale getirme çabasını içermelidir. Bu çaba bazı hallerde örnek alınan iyi uygulamanın daha iyi bir uygulama haline dönüşmesini sağlayabilecektir. Rekabet süreci açısından da esas önemli olan, rakiple aynı konuma gelmekten çok rakiplere karşı bir üstünlük sağlamaktır. Aynen almanın böyle bir üstünlüğü sağlaması mümkün olmadığı gibi çeşitli yapısal uyum sorunları nedeniyle, benchmarking yapan kuruluş açısından bir dezavantaja dönüşmesi olasılığı da vardır.
Benchmarking konusunda üzerinde en az durulan konu ise benchmarking muhafazakârlığına düşülmesidir. Bu durum özellikle gelişmekte olan ülkeler açısından önem kazanmaktadır. Benchmarking muhafazakârlığı, başkaları tarafından yapılmayan uygulamalardan uzak durmayı ifade etmektedir. Şüphesiz bu yaklaşımı haklı kılabilecek çeşitli argümanlar vardır. Başkaları tarafından yapılmayan uygulamalar bir yeniliktir ve her yeniliğin uygulamaya konulması çeşitli öngörülebilir ve öngörülemez maliyetler yaratır. Ancak bu maliyetler her zaman benchmarking yapmanın maliyetlerinden daha yüksek olmayabilir. Ayrıca bu maliyetlere katlanmanın avantajları bazen çok yüksek olabilecektir. Bu çerçevede benchmarking muhafazakârlığının yaratabileceği sakıncaları dört ana noktada toplamak mümkündür.
- İlk olarak, ticari ve sınaî hayatın gizliliği çerçevesinde benchmarkinge konu olabilecek en iyi uygulamaların tespiti çoğu zaman mümkün ve kolay değildir. Şirketlerin dış dünyaya verdikleri bilgiler ve ipuçları çoğu zaman eksik, abartılı ve hatta yanıltıcı unsurlar içerebilir. Bu durum, yaşanacak benchmarking sürecinin çok sancılı ve maliyetli olmasına neden olabilir.
- İkinci olarak her örgütün kendi bünyesinde gerçekleştirdiği “iyi uygulamalar” o bünye içindeki çeşitli beşeri ve fiziki altyapılarla desteklenmektedir. Bazı hallerde iyi bir uygulama ancak çok iyi bir yöneticinin veya çok iyi ve özel bir ekibin, hatta bir veya birkaç “isimsiz kahramanın” varlığıyla mümkün olabilir. Bu çerçevede “bazı iyi uygulamalar” evrensel nitelik taşımaz ve başka bünyelerde uygulanamaz özellikler gösterebilir. Dolayısıyla sadece benchmarking yaparak performans iyileştirilmesi kesinlikle mümkün değildir.
- Üçüncü olarak başarılı bir benchmarking süreci ilk bakışta sanıldığından çok daha zor, maliyetli ve riskli bir süreçtir. Gerekli adaptasyonların yapılması, bazı hallerde yepyeni ve tamamen farklı bir uygulamanın yapılmasından daha maliyetli olabilir. Her adaptasyonda olduğu gibi, benchmarking sürecinin de çeşitli dirençlerle ve engellemelerle karşılaşması olasılığı düşük değildir.
Tüm bu argümanlar benchmarking stratejisinin zararlı olduğunu değil, benchmarking muhafazakârlığına düşmenin büyük sakıncalar yaratabileceğini ima etmektedir.
Bu bağlamda öncelikli hedef benchmarking yapan değil, benchmarking yapılan bir örgüt haline gelmek olmalıdır. Benchmarking muhafazakârlığına düşmemek için diğer konularda olduğu gibi benchmarking konusunda da en iyi uygulamanın ne olduğunun sorgulanması gerekmektedir. Diğer bir ifade ile ilk hedef başarılı örgütlerde “benchmarking benchmarkingi”nin yapılmasına öncelik verilmesidir. Böyle bir yaklaşım kabul edildiğinde başarılı örgütlerde benchmarkingin tamamlayıcı bir yöntem olarak ele alındığı görülecektir.
Modern yönetim teorileri ve rekabet gücü teorileri, firmanın veya örgütün özgünlüğünün ve tekliğinin (başkalarından farklılığının) yüksek performansın en temel koşulu ve göstergesi olduğunu vurgulamaktadır. Bunun sağlanmasının yolu hem başkalarının gerçekleştirdiği başarılı uygulamaları bünyesine uydurarak daha yararlı bir uygulama haline dönüştürmek, hem de firmanın veya örgütün sahip olduğu özgün kaynakları ve özel fırsatları en iyi bir biçimde değerlendirerek taklit edilemez bir yapıya ulaşmaktır.
Rekabet ortamında algılanan rekabet baskısı, benchmarkingi teşebbüsler açısından göz ardı edilmesi mümkün olmayan çok önemli bir yöntem haline getirmiştir. Ayrıca rekabet ortamında yaşayan firmaların benchmarkingin benchmarkingine de uzun süre duyarsız kalmaları mümkün değildir. Bu çerçevede, benchmarking muhafazakârlığı, daha çok rekabet baskısına maruz kalmayan örgütler açısından söz konusu olmaktadır. Ancak giderek yoğunlaşan karşılıklı bağımlılık ilişkileri çerçevesinde bir ülkedeki hiçbir kurum ve kuruluş, kendisini performansını arttırma konusunda muhafazakâr yaklaşımlar benimseme lüksüne sahip değildir. Sorun, orijinal yenilikler yoluyla performans artışına duyarlılığın ne kadar bir direnme maliyeti ödendikten sonra gelişebileceğindedir.
*Burada ifade edilen görüşler Rekabet Kurumu açısından bağlayıcı değildir.